Adriana
Publicat în 22 octombrie 2012, 15:18 / 100 elite & idei

Doru Lionăchescu: De ce va eşua experimentul „management privat la Tarom“

Doru Lionăchescu: De ce va eşua experimentul „management privat la Tarom“
+ Observator

Zilele trecute s-a oficializat noua com­ponentă a Consiliului de Administraţie al operatorului aerian naţional Tarom. Pregătită intens ca o mare lovitură de PR a actualei echipe de conducere de la Ministerul Transporturilor, nominalizarea noului CA dezamăgeşte pe ansamblu şi lasă loc la multe speculaţii privind motivul real al prezenţei în board a 4- 5 dintre cei 7 „specialişti”, inclusiv a proaspătului director general desemnat, al cărui vârf de carieră profesională a fost ca şef al unei agenţii de vânzări marginale a unei linii aeriene falimentare, cumpărată in extremis de Lufthansa pentru un euro, cu câţiva ani în urmă. Despre calificarea aviatică a celorlalţi „specialişti”, cu excepţia remarcabilă şi lăudabilă a lui Dorin Prunariu, nu merită să mai vorbim.

Vreau să fiu bine înţeles: nu contest pregătirea noilor administratori ai Tarom în domeniul fiecăruia de activitate; pe câţiva dintre ei chiar îi cunosc personal şi îi apreciez. Dar conducerea strategică a unei linii aeriene este peste tot în lume un domeniu de extremă specializare, comparabilă cu specializarea îngustă dar adâncă cerută piloţilor.

Puţine bănci ale lumii finanţează linii aeriene şi niciuna nu tratează finanţarea aviatică de-a valma cu celelalte sectoare. Leasingul aviatic este făcut exclusiv de companii strict specializate, marile bănci de investiţii au toate departamente distincte de „aviation”, populate de obicei cu personalităţi care au făcut carieră iniţial în transportul aerian. Este prin tradiţie un domeniu al specializării maxime, fără compromis, impusă de concentrarea colosală a riscurilor, de complexitatea tehnologiilor avionice şi de o concurenţă nimicitoare.

Pe acest fundal inter­naţional, România face iarăşi figură aparte prin provincia­lismul cu care abordează problema direcţiei strategice pentru operatorul său aerian naţional. Buna-credinţă, entu­ziasmele adolescentine, „provo­carea personală” sunt lăudabile, dar nu pot fi suficiente pentru a califica un aspirant neofit să ia de mâine decizii stra­tegice într-un domeniu atât de complex cum e aviaţia. Învăţatul la locul de muncă pe banii contribuabilului nu poate fi o practică acceptabilă social, aviaţia mondială nu ne aşteaptă pe noi să ne specializăm din mers ori să ne cultivăm hobby-uri „cool” la sfârşit de carieră.

Deşi important, handicapul pregătirii mediocre a noului CA al Tarom nu e totuşi cea mai mare problemă şi, sincer, nici nu cred că va fi principala cauză a eşecului acestui expe­riment nefericit. Principala problemă o constituie arhitectura actuală a industriei aviatice mondiale care nu lasă nicio speranţă de supravieţuire independentă operatorilor minusculi, mai ales celor deţinuti de stat, aşa cum e Tarom.

Exemplele de eşec abundă în jurul nostru: Malev, Balkan, Olympic, Alitalia, Sabena, SAS, Austrian Airlines bunăoară; toate com­panii mult mai puternice decât Tarom, înge­nuncheate de ambiţiile naţionaliste ale politi­cienilor şi de neînţelegerea tendinţelor istorice de consolidare a sectorului aviatic global.

Peisajul aviatic mondial este azi cât se poate de clar până şi pentru cei care urmăresc sectorul doar din pasiune: piaţa americană nu are jucători de stat, acolo liniile aeriene mor şi renasc pe bandă rulantă.

În Europa s-au configurat trei mari grupuri aviatice: Lufthansa, British Airways-Iberia şi Air France-KLM; dacă nu faci parte dintr-unul, şansele de supravieţurie sunt minime. Asia e o lume aparte, iar America de Sud va avea foarte curând probabil un singur operator aerian supranaţional; recent se conturează tot mai pregnant grupul liniilor aeriene deţinute de state mari producătoare de petrol, care vor prospera, în dauna celorlalţi, din simplul motiv că nu-i costă aproape nimic kerosenul.

În această competiţie mondială necruţă­toare, agravată de presiunea uriaşă făcută de liniile aeriene „low-cost”, Tarom nu are niciun avantaj competitiv şi iese la bătaie sufocat de mii de angajaţi, cu o flotă pestriţă şi ineficientă şi cu pierderi cronice, practic imposibil de eliminat într-un timp rezonabil.

Eu văd de aceea trei scenarii realiste pentru Tarom şi niciunul nu reclamă pierderea de timp pe care o va genera experimentul „ma­nagementului privat”, deşi, probabil, noua echipă va limita întrucâtva hemoragia finan­ciară a firmei.

Varianta cea mai simplă este desigur privatizarea accelerată, făcută însă inteligent printr-un acord politic la nivel interguver­namental cu unul dintre puţinii operatori care ar putea prelua Tarom: Lufthansa, Turkish, vreuna dintre liniile din Peninsula Arabică, din China ori din Asia Centrală. O asemenea achiziţie, să ne înţelegem, nu poate avea motivaţie pur economică pentru niciunul, de aceea insist asupra dimensiunii politice obligatorii a unei privatizări de succes.

A doua variantă realistă de supravieţuire pentru Tarom este să devină”low-cost” şi să deservească exclusiv destinaţiile domestice plus eventual câteva locaţii regionale de proximitate. Un asemenea scenariu presupune însă o voinţă politică ieşită din comun şi chi­rurgie managerială nemiloasă, puţin probabilă cât timp statul român rămâne proprietar, cu sau fără „management privat”.

Al treilea scenariu, foarte plauzibil dacă eşuează cele de mai sus, este evident falimentul, ca formă ultimă de degrevare a bugetului public de o perpetuă gaură neagră. Oricât ar suna de cinic, dispariţia unui Tarom nerestructurat şi incapabil să creeze valoare nu cred că ar prejudicia interesul public, dimpotrivă.

Într-o lume globalizată, cu cer deschis competiţiei aproape pretutindeni, conceptul de linie aeriană naţională perdantă, dar „a noastră”, e perimat, el întreţine doar interesul unui grup restrâns de profitori, printre care şi multi politicieni.

Neţinând cont de constrângerile feno­menale al sectorului aviatic contemporan şi ignorând puternicul vânt din faţa strategiei cu care se confruntă Tarom, actualul experiment managerial poate face, paradoxal, mai mult rău vrând să facă bine. Iar evitând soluţiile clarificatoare, validate istoric, cum este pri­vatizarea, în favoarea acestui hibrid decizional prelungim de fapt agonia unei companii aflate deja în comă. Totul pe banii contribuabilului român, sub fascinaţia provincială faţă de expatul salvator şi în numele siropoaselor „provocări personale”.

Doru Lionăchescu este preşedintele casei de investiţii Capital Partners

Articol publicat pe www.zf.ro

Ultima ora:

ObservatorCristina Popescu: Femei celebre din România

PoliticKlaus Iohannis, ședință pe tema Planului Național de Redresare și Reziliență

EconomieAdrian Hatos: Proiectul bugetului de stat pe anul 2021 așază economia românească pe principii liberale: investiții, reforme, creștere economică.

ExternBogdan Aurescu: nominalizarea lui Andrei Muraru în funcţia de ambasador în SUA este „o alegere excelentă”

SocialIulian Crăciun: Despre scandalul exmatriculării studenților la Drept

EvenimenteNicole Moț: Invitație lansare de carte

CulturaCristina Popescu: Femei celebre din România

EditorialIuliana Stan: Femeia si puterea. Gender balance si succes personal



Club Romania | Elite si idei / www.oranoua.ro - Open Source Internet Database part of a non-governmental project / Contact: office[at]oranoua[.]ro | Operated by CRSC Europe