de Ionuț Stanimir

Fac parte dintr-o organizaţie în care „Big is beautiful”. Concret, strategia de prezenţă pe piaţă este construită în jurul paradigmei de valoare adăugată, izvorâtă din prezenţa extinsă, din sinergia unor resurse semnificative şi, mai ales, dintr-un portofoliu complex de clienţi şi dintr-un brand construit pentru a fi relevant pe scară largă. Am descoperit că frumusețea lui „a fi mare” se traduce, din ce în ce mai mult, în a fi relevant. Parafrazând – „Big must be relevant”.

Cine își asumă rolul de a veni cu idei relevante? Cine administrează schimbarea? Şi în ce condiţii funcţionează ea cu adevărat? Experiența m-a învățat că există două răspunsuri: liderii şi o arhitectură a deciziilor, al cărei design asigură răspunsuri coerente la o întrebare simplă: „Care este lucrul corect care trebuie făcut?”.

Am observat că liderii, capabili să gestioneze paradigma schimbării constante, o pot face dacă sunt, mai întâi, manageri competenţi, dacă demonstrează rezistenţă şi dacă au valori puternice.
În fapt, este vorba despre realismul de a aborda faptele şi priorităţile în ordinea importanţei şi a dificultăţii lor, despre a-şi urmări cu tenacitate obiectivele construind tactici pe mai mulţi piloni şi despre a-şi structura abordarea permanentă în jurul unor valori consistente, aliniate la scopul organizaţiei.

Discuția însă nu este despre lider, ci despre echipa lui. Iar obiectivul, dincolo de o abordare sau alta, este acela de energizare şi motivare continue ale echipei. Pentru că transformările pot fi dureroase, obositoare şi, mai ales, pot produce un burn-out organizaţional.

Rolul pe care îl are liderul unei companii în schimbare, aflată într-un mediu care este, la rândul lui, în schimbare, este, în primul rând, acela de a organiza incertitudinea în „porţii” digerabile.
Am văzut colegi din organizaţia unde lucrez, dar şi din altele, care excelează în acest rol. Cu precădere, managerii români au un talent, nativ cultural cred, de management al crizei. Câteodată, chiar al crizei de supravieţuire.

Dar managementul crizei nu înseamnă managementul schimbării. Pentru că, în realitate, cea din urmă este mai profundă şi ţine cu adevărat de schimbarea unor modele de operare ancorate în moduri noi de gândire şi de lucru.
Aici intervine nu rolul modelator al liderului, ci meticulozitatea lui de a asigura designul unui model de interacţiune pe scară largă, care să răspundă unei întrebări permanente: „Iar acum ce ar trebui să facem? Care este lucrul corect care trebuie făcut?”.

Acest design se bazează pe rolul explicit al tuturor de a contribui la viziunea şi strategia de execuţie. Se bazează pe un model de interacţiune care favorizează atât împărtăşirea experienţelor, cât și feedbackul de jos în sus şi, mai ales, de la client (front office) către companie (back office / managementul de serviciu, produs).

Inerent, organizaţiile româneşti nu fac faţă cu brio acestei necesităţi. Motivele? Distanţa de putere foarte mare, complezenţa ridicată, respingerea incertitudinii, de asemenea. Ar putea fi tot o provocare de leadership individual – pe românește spus: șeful trebuie să fie capabil să apeleze la cei mai experimentați membri ai echipei, să îi dea exemplu pe cei mai ambitioși, să își ducă echipa în mijlocul clienților. Nu ai cum să greşeşti cu o asemenea abordare. Ea are nevoie, cu siguranță, de constanță, dar și de rezistența și de angajamentul liderului de a o urmări.

Poate că lecţiile perioadei profund transformaţionale pe care o traversăm vor aduce şi în România cursuri consistente în ce priveşte managementul schimbării. Poate că ele vor transforma departamentele actuale de project management în departamente echipate cu instrumente reale şi eficiente de a gestiona schimbarea. Ori poate că politicile de recrutare vor insista din ce în ce mai mult pe aceste capabilităţi în cazul recrutărilor manageriale.
Un lucru este clar: schimbarea se întâmplă. Ea poate fi haotică şi se poate încheia tragic prin distrugerea valorii. Sau poate fi administrată astfel încât să permită trecerea la nivelul următor de valoare adăugată şi relevanţă a unei companii pentru stakeholderii ei: clienţii, în primul rând, şi comunitatea, în ansamblu.
Succesul stă, în fond şi la urma urmei, în leadershipul bazat pe valori şi pe designul organizaţional al deciziei. Îmi doresc să fim cu toţii inspiraţi!

– See more at: http://www.cariereonline.ro/articol/cand-functioneaza-managementul-schimbarii-si-de-ce#sthash.ETosFqTW.NPLP4G4K.dpuf