FAMILY BUSINESS ROCKS! – Acesta a fost, de facto, unul dintre mesajele de bază ale intervenției mele la discuția dedicată family business, organizată de Club Antreprenor si Ziarul Pozitiv, cu sprijinul FBN România si altor organizații cheie, cărora le mulțumesc!

Totodată, mulțumesc Băncii Transilvania (de data asta ca hub de ambiție antreprenorială românească) pentru că ne-a permis, mie și echipei, să ne dedicăm o parte importantă din atenție în ultimii ani, unor rapoarte dedicate dinamicii familiilor de business globale. Am învățat multe în acest context, din 2022 încoace. O parte din concluzii sunt cele de mai jos:

Familiile românești de business sunt într-o etapă de tranziție, ca și țara. Însă, dacă vor să câștige viitorul deceniu, ar fi bine ca ele să accelereze ca viteze, atât față de restul sectorului privat, cât și față de viteza statală și discursul politic. În 2029, se încheie 4 decenii de traversare -pozitivă- a deșertului pentru România, și expira modelul nostru de business care a funcționat bine sau foarte bine în ultimii 20+ de ani (câți se vor face în 2029 de la aderarea la UE). Agenda2029, cum îmi place să o numesc, presupune o reinventare a modelului de business românesc care poate fi ghidată de către businessul de familie. Actualii 4 piloni pe care noi ne-am bazat creșterea dispar încet-încet.

În primul rând, fiscalitatea noastră anterior mică, crește pe an ce trece. În al doilea rând, consumul nostru se va contracta în acest context, pe măsură ce mărim taxele, iar mărimea pieței noastre nu va mai rămâne un mare avantaj competitiv din această perspectivă. În al treilea rând și pe bună dreptate, oamenii își doresc să fie plătiți mai bine. Nici noi nu mai putem fi la nesfârșit mini-India sau mini-China Europei, mizând pe ideea că avem salarii mai mici (urmează ca provocare evitarea cu succes pe model sud coreean – sau nu, dacă ne împiedicăm – a ceea ce se numește „middle income trap” – aici FBN poate conduce prin inovație!).

În al patrulea rând, fondurile europene vor dispărea până în 2029. Da, vom avea infrastructură fizică de bună calitate dar pe de altă parte, trebuie să ne reinventăm la capitolul inovație și categoric, nu ne putem permite să pierdem niciun om. Este important să investim în capitalul uman, în paralel cu ținerea aproape a rețelelor din diasporă și trebuie dezvoltate programe de mecenat pentru copiii ale căror familii nu au posibilități sociale să îi ajutăm să aibă un start de succes în viață.

Ceea ce familiile românești fac bine este faptul că au învățat să facă networking global – și cea mai bună dovadă este creșterea frumoasă a FBN România. Încep să-și facă family offices și avem deja exemple de tranziție de succes către noua generație, această succesiune către copiii trimiși anterior la studii în străinătate, urmând a defini următorul nivel de creștere în family businessul românesc.

Bineînțeles, mai sunt și cazuri în care această tranziție nu are loc, însă este important ca businessurile să nu se vândă pur și simplu, ci să se facă o tranziție capitalistă de succes către un management profesionist (din această perspectivă, foarte interesantă prezentarea lui Carmen Micu de la Envisia, în ceea ce privește guvernanța corporativă necesară pentru businessurile de familie românești). De asemenea, familiile românești de business cresc în sofisticare și complexitatea gândirii. În ceea ce privește networking-ul, merită organizate evenimente de apropiere și de cunoaștere reciprocă a familiilor mari de business din România și ale marilor familii din zona cu care noi am parteneriat până acum, din anii 90 (ceea ce se numește old money – zona G7, căt și new money, în special din zona G20). Separat de banul nou asiatic, trebuie să ne uităm cu atenție și la familiile mari de business din America Latină și din Africa, care încep deja să bată la porțile Europei și pot mapa România ca o țară pozitivă de gateway și manufacturing hub în UE – apropo și de poziționarea României ca mesaj guvernamental.

În ultimul rând, la acest capitol, ceea ce se poate spune despre familiile românești este faptul că o parte din ele, au început să facă o internaționalizare parțială de succes. Acest lucru este cheie, felicitări Teraplast, felicitări Alexandrion, și alții. Diversificarea piețelor, indiferent de creșterea actuală a pieței românești, este esențială. Este esențială atât din perspectiva know-howului, cât și din perspectiva antrenării mușchilor competitivi ai familiilor de business românești.

Care ar putea fi următorul nivel pentru noi? Următorul nivel pentru noi ar putea fi în primul rând, alegerea globală a unor modele și parteneriate de succes. Un model de succes pentru noi ar putea fi acela de a fi Coreea de Sud a Europei Centrale și de Est. Modelul de business în acest sens, în special pentru marile familii de business, să fie chaebol, care presupune un know-how adițional de multinațională care poate fi obținut fie de la sud coreeni, fie de la parteneri americani sau germani care au „skin in the game” în România, din punct de vedere securitar, din punct de vedere al expunerii la eurobondurile românești sau al faptului că sunt principali parteneri economici ai României – în cazul marilor familii germane – și au nevoie în context de regândire a economiei de acasă, de o fabrică de calitate adițională, pe viitor.

Upgrade-ul familiilor românești în materie de ambiție și know-how, este esențial. Din această perspectivă, să nu uităm că dincolo de bătăliile partenerilor noștri americani și germani de până acum (competiție industrială globală cu China și, pe viitor, cu India, Brazilia), noi avem propriile noastre bătălii competitive și avem de învățat inclusiv de la businessurile din regiune. Dacă în materie de SOEs putem învăța de la Polonia și Ungaria (dar asta ține și de acțiunea noastră statală și de ambiția pentru companiile de stat), în materie de family business și ambiție regională multinațională putem învăța de la companiile cehe, mulți dintre giganții lor fiind prezenți și pe piața românească.

Last, but not least. Am recomandat un film și un serial, la capitolul (re)văzut: Ghepardul – Il Gattopardo, precum și The Gilded Age. În momentul de față, trăim o nouă epocă similară cu cea descrisă în aceste filme – de tensiune între aristocrația cu titlu, cu ceva avere acumulată, și noua burghezie internațională (din care și noi facem parte, de facto) care se îmbogățește, dorește un loc la masă și încearcă să influențeze puterea în societate sau la nivel global. Este foarte important să înțelegem această etapă istorică, precum și megatrendurile Asia Century și Africa Rising. În acest sens, să ne consolidăm alianțele strategice deja existente iar ulterior, în funcție de compatibilitate (geo)politică și de business, creând punți și către alte aripi ale noii burghezii economice internaționale. La fel de necesară este și crearea și interacțiunea cu alte family offices. Nu doar din Elveția de exemplu, dar și din Dubai, Singapore și Hong Kong. Familiile românești ar trebui să își facă lobby legislativ – regulatory – la Bruxelles și să fie mai preocupate de zona de influențare a viitorului lor, mai puțin de „să vedem ce o să fie”, mentalitate în mare parte prezentă în clasa noastră politică actuală. De asemenea, ceea ce a ajutat o parte din family businessuri și mari companii ucrainene în context de conflict, este faptul că ei deja aveau birouri operaționale de trading și nu numai ( în Elveția, UK, Dubai etc.), ceea ce i-a făcut să absoarbă șocul războiului mai ușor, prin acest element de diversificare (imobiliarele la Monaco și Dubai sunt bune, dar ar trebui privite mai degrabă ca oportunitate de networking cu elita internațională de acolo, mai puțin ca un scop în sine, fiind investiții pasive).

Mesajul final către familiile de business din România este acela de suplinire a imaginii de țară, de parteneriat și ajutor cu clasa politică, pentru că nu ne mai putem văita cu privire la calitatea agendei publice și politice dacă noi, factori activi în societate, nu ne mișcăm și nu încercăm să creăm o atmosferă de societate de succes, astfel încât inclusiv copiii din businessurile de familie să-și dorească dincolo de avere sau potențialul de a lucra acasă, efectiv să lucreze în România și să o dezvolte. România este o țară în care chiar poți reuși, chiar mai bine decât în țările noastre clasice de destinație, din Vest.

Ps. Folosind bancul cu optimistul, pesimistul și viitorul, am vorbit un pic despre crizele anului 2025 și pregătirea lor tactică, dar și strategică. Deceniul pe care îl traversăm acum, este unul turbulent. Este foarte important să înțelegem potențialii câștigători și pierzători, să încercăm să fim în #echipacâștigătoare (a se citi și articolul de Niall Ferguson „America, China, Russia and the Avalanche of History”: https://www.bloomberg.com/…/niall-ferguson-america… )