În România, la nivel de top management, contează mai puţin cunoştinţele, CV-ul, şcolile făcute, MBA-ul, ci mai mult pe cine cunoşti, cu ce clienţi poţi să vii, cu ce echipă poţi să vii – mai nou, ce business poţi să aduci, cât de repede poţi obţine rezultate şi, nu în ultimul rând, cine te recomandă. 

George Butunoiu, unul dintre cei mai cunoscuţi headhunteri de pe piaţă, spune că în România, businessul se face într-o măsură mult mai mare pe relaţii personale, pe relaţii dintre colegi, pe relaţii dintre manageri şi subordonaţi, decât în Germania sau Olanda, unde competenţa tehnică primează.

„Acolo unde aduci un manager cu aceeaşi competenţă tehnică, în afară, rezultatele sunt previzibile în proporţie de 90% şi sunt aceleaşi, pe când în România este o loterie să schimbi pe cineva.“

Concluzia este că rezultatele companiilor din România depind de relaţiile personale ale managerilor. De aceea sunt mult mai greu de schimbat managerii din România, pentru că nimeni nu vrea să rişte nişte rezultate. În anii ’90 şi 2000, când pe piaţă au apărut investitorii străini, multinaţionalele, care achiziţionau fabricile  comuniste sau deschideau ceva de la zero, surpriza a fost că, de cele mai multe ori, păstrau directorii vechi din linia a doua, despre care se spunea că nu sunt buni. Cu aceştia, multinaţionalele au obţinut rezultate şi încă foarte bune. Unii erau păstraţi pentru competenţele tehnice, iar alţii erau menţinuţi pentru relaţiile pe care le deţineau, pentru uşile pe care le deschideau şi, nu în ultimul rând, pentru lucrurile pe care le făceau. Expaţii nu trebuiau să se murdărească, la propriu şi la figurat.

Continuarea, aici.